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渠道调研白酒寒冬的凛冽寒风中，市场对白酒行业的质疑声几乎冻结了所有的乐观预期。塑化剂风波的余震尚未消散，三公消费禁令的阴影仍在笼罩，经销商的信心像被霜打的叶子般萎靡不振。然而，真正的价值投资者深知，恐慌往往是认知偏差的产物——当所有人都在盯着财务报表上的营收下滑、利润收缩时，我们更需要穿透数字的迷雾，去触摸行业的毛细血管：渠道的真实温度、终端的细微脉动、经销商的情绪底色。

本章将以白酒寒冬为背景，还原一场针对白酒渠道的深度调研。这不是简单的“走马观花”，而是带着“逆向思维”的解剖刀——在市场集体悲观时，去寻找那些被忽略的结构性机会；在经销商抱怨声中，去辨别哪些是短期情绪的宣泄，哪些是长期逻辑的动摇。

一、调研背景：寒冬中的渠道困境

2013年的白酒渠道，正经历着十年未有的震荡。此前，白酒行业的繁荣建立在“三公消费+团购主导”的模式上：高端酒依赖政务宴请和大型企业采购，次高端酒依托经销商的团购网络，甚至部分区域酒企的核心销量来自本地企事业单位的节日福利。这种模式的好处是渠道效率高、利润空间大，坏处则是抗风险能力极弱——一旦政策收紧或经济下行，需求端的坍塌会瞬间传导至整个链条。

塑化剂事件后，消费者对白酒安全的担忧叠加三公消费的收紧，直接导致高端酒需求腰斩。茅台、五粮液的批发价从巅峰时期的1800元瓶、900元瓶暴跌至1200元瓶、600元瓶以下；经销商的库存从“半个月周转”变成“半年积压”；更糟糕的是，银行的信贷收紧让许多经销商的资金链濒临断裂，“卖一瓶亏一瓶”成了常态。

此时的渠道调研，本质上是一场“信心保卫战”：我们需要搞清楚三个核心问题——

1。需求的真实韧性：民间消费能否承接三公消费的缺口？大众对白酒的需求是否真的消失了？

2。品牌的底层支撑：头部品牌的品牌力是否在寒冬中被削弱？经销商对品牌的忠诚度是否动摇？

3。渠道的调整能力：经销商是否会大规模退出？厂商能否通过渠道变革（如扁平化、数字化）重构竞争力？

二、调研设计：从“云端”到“泥土”的观察维度

为了避免陷入“幸存者偏差”（只访谈成功经销商），本次调研覆盖了三类渠道主体（省级总代、地级分销、终端门店）、四类核心场景（烟酒店、商超、餐饮、电商），并设计了“定量问卷+定性访谈”的组合工具。

（一）定量问卷：捕捉数据的“温度计”

问卷聚焦四个关键指标：

?库存周转率：经销商的平均库存周期（理想值为30天以内）；

?终端动销率：门店每月实际卖出的白酒数量占进货量的比例；

?价格倒挂幅度：经销商进货价与终端售价的差额（正数表示盈利，负数表示亏损）；

?信心指数：经销商对未来6个月销售的预期评分（1-10分）。

（二）定性访谈：倾听情绪的“心电图”

访谈对象包括：

?资深经销商（从业10年以上）：了解其对行业周期的记忆与判断；

?新入行经销商（近3年加入）：观察其选择品牌的逻辑与风险承受度；

?终端店主（夫妻店、连锁超市负责人）：记录消费者购买行为的变化；

?厂商销售代表：获取企业渠道策略调整的细节。

调研范围覆盖全国6个核心白酒消费省份（川、贵、苏、鲁、豫、粤），每个省份选取2-3个典型城市，确保样本的代表性。

三、调研发现：冰面下的暖流

（一）需求端：民间消费接棒，结构分化加剧

“以前我们主要做单位团购，现在得自己跑婚庆、跑企业年会。”山东某五粮液经销商老周的话，道出了需求端最显著的变化——从“b端主导”转向“c端驱动”。

定量数据显示，2013年q3，样本区域内烟酒店的终端动销中，个人自饮占比从2012年的35%提升至58%，家庭聚饮占比从20%提升至32%，而企业团购占比则从40%骤降至8%。这一变化在价格带上的表现更为明显：

?高端酒（千元以上）：动销主要依赖高净值人群的自饮和需求，部分经销商反映“买整箱存起来的客户变多了”；

?次高端酒（300-800元）：婚庆、寿宴等场景成为主力，江苏某洋河经销商表示“今年中秋的喜宴用酒订单比去年同期涨了20%”；

?大众酒（100-300元）：商超和社区便利店的动销稳定，河南某牛栏山经销商说“老百姓喝惯了这个味儿，该买还是买”。

值得注意的是，价格敏感度提升是另一大特征。过去，消费者为“面子”愿意支付高溢价；如今，他们更关注“性价比”。某烟酒店老板举了个例子：“同样500元的预算，以前可能选剑南春，现在更愿意买水井坊的典藏版，或者汾酒的青花20，因为‘喝着差不多，省点钱’”。

（二）品牌端：头部品牌“护城河”未破，区域酒企加速分化

在调研中，一个反常识的现象是：尽管市场整体低迷，但头部品牌的经销商信心指数（平均7。2分）显著高于区域酒企（平均4。5分）。这背后是品牌力的“马太效应”在发挥作用。

以茅台为例，尽管批发价下跌，但终端零售价始终稳定在1000元以上，甚至出现“有价无市”的情况。“我们店里的茅台，基本都是老客户提前预订的，不是随便能买到的。”广东某茅台专卖店店员说。这种“稀缺性”不仅维持了品牌的高端形象，也让经销商愿意继续压货——“只要茅台不倒，我们就不怕”。

相比之下，部分区域酒企的困境则暴露无遗。某四川县级酒企的经销商坦言：“以前靠本地政府关系能拿到不少订单，现在没人敢喝了，库存堆了200多万，银行贷款快还不上了。”而那些深耕大众市场的区域酒企（如古井贡酒、今世缘），反而凭借稳定的自饮需求保持了韧性——“我们的核心市场在县城和乡镇，老百姓的红白喜事离不开白酒，这部分需求没怎么受影响”。

（三）渠道端：经销商“洗牌”加速，厂商策略调整见效

寒冬加速了经销商的“优胜劣汰”。调研显示，约15%的小型经销商（年销售额低于500万）选择了退出，主要原因是资金链断裂和对未来失去信心；而存活下来的经销商中，70%以上开始主动调整产品结构，减少高端酒占比，增加大众酒和中低端产品的进货量。

厂商的策略调整也在悄然改变渠道格局。例如，泸州老窖推出“柒泉模式”（经销商持股平台），将经销商利益与企业绑定；洋河推行“深度分销”，直接掌控终端门店；茅台则加大直营力度，在天猫、京东开设官方旗舰店。这些措施在一定程度上缓解了经销商的压力——某泸州老窖经销商表示：“以前我们只负责卖酒，现在厂家帮我们做促销、搞活动，库存周转比以前快了不少”。

四、典型案例：一家经销商的“生死突围”

为了更直观地展现渠道的真实状态，我们选择了一家典型的区域性经销商——贵州遵义的李老板作为案例。

李老板从事白酒经销已有8年，此前主要代理某二线酱香酒品牌，年销售额约800万元。2013年上半年，他的库存积压超过400万元，银行贷款到期无法偿还，一度打算关门停业。

转机出现在三季度末。李老板在一次行业交流会上接触到一款主打“大众酱香”的新品牌（以下简称“x品...